Faire du mécénat un avantage concurrentiel
Le mécénat n’est pas seulement un outil marketing ou de communication pour l’entreprise. Il peut également être utilisé pour développer un avantage concurrentiel durable.
Aujourd’hui le mécénat est utilisé comme un outil favorisant un aspect déterminé de la stratégie globale de l’entreprise : outil de gestion des ressources humaines, moyen d’animation innovant du réseau de l’entreprise, outil marketing où se sont les retombées en termes d’image qui sont mises en avant.
Il est cependant possible d’aller encore plus loin grâce à des actions de mécénat en faveur du contexte compétitif.
Le mécénat peut en effet être utilisé pour développer un avantage concurrentiel durable. En analysant attentivement les éléments de son contexte économique, l’entreprise peut en effet identifier les zones d’intersection des logiques économiques et des logiques sociales qui vont le plus aider à développer son écosystème.
Cette démarche n’est pas nouvelle. Dès 2002, Michael Porter et Mark Kramer dans leur article « The competitive advantage of corporate philanthropy »* ont proposé une approche qui a pour objectif de développer le contexte économique, l’écosystème de l’entreprise pour accroître ses performances. Les auteurs mettent en avant un certain nombre de points à prendre en compte pour définir une stratégie de mécénat intégrée à la stratégie de l’entreprise dont voici les axes principaux :
1/ Examiner le contexte concurrentiel dans toutes les zones d’implantation importantes de l’entreprise : quel investissement en mécénat sera le plus à même de développer l’écosystème de la société? Quels sont les éléments qui freinent le développement de l’entreprise par rapport à ses concurrents ? Plus l’action sera spécifique à ce contexte, plus l’entreprise aura de chances de créer de la valeur par le biais du mécénat et d’atteindre ses objectifs. Pour cela il est essentiel d’examiner les 4 composants du contexte compétitif : les conditions de production, le contexte concurrentiel et juridique, la demande, et, la présence d’industries de supports ou d’industries liées à l’entreprise.
2/ Sélectionner les meilleurs bénéficiaires et contribuer à améliorer leurs performances: l’impact d’une action de mécénat est généralement dépendant de l’efficacité du bénéficiaire. Déterminer le bénéficiaire le plus efficace nécessite des recherches approfondies, l’organisme le plus connu n’étant pas forcément le plus performant. Faire avancer les savoirs et les pratiques est également essentiel pour maximiser l’impact social de l’argent dépensé en développant de nouvelles approches, en innovant et en diffusant ces avancées.
3/ Investir collectivement avec d’autres entreprises permet d’atteindre les objectifs de chaque contributeur, tout en réduisant le coût individuel de l’action de mécénat ; c’est également plus efficace car plusieurs compétences et expertises peuvent entrer en jeu selon la nature des participants.
4/ Mettre en place des moyens pour avoir des retours sur les retombées des actions et les évaluer est une démarche nécessaire pour s’améliorer.
Les actions de la Fondation Nestlé montrent par exemple comment le mécénat peut participer au développement d’un avantage concurrentiel. Nestlé est un des principaux acteurs de l’agroalimentaire dans le monde. La mission de sa fondation « Manger bien pour vivre mieux » est d’aider les familles à adopter des habitudes alimentaires bonnes pour la santé. En œuvrant pour une meilleure alimentation auprès des familles et des enfants, Nestlé peut ainsi agir sur la demande future dans le domaine de l’agroalimentaire. La fondation encourage également les avancées scientifiques dans ce domaine à travers des bourses ou des projets de recherche pour améliorer l’impact social de ses actions. Ce faisant elle réussi à faire du mécénat un véritable levier pour améliorer son écosystème.
Les entreprises qui montrent qu’elles ont un réel impact et une vision globale de leur action de mécénat gagneront plus facilement en crédibilité. Finalement le test pour savoir si une telle action est bonne ou non consiste à se demander si le bénéfice pour l’entreprise et pour la société qui l’environne est suffisamment grand pour que cette action mérite d’être réalisée même si personne n’est au courant.
Lionel Bonneval et Alice Vonfelt
*Michael E. Porter and Mark R. Kramer, « The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy » – Harvard Business Review – December 2002
Comments are closed.